カテゴリ:Business( 25 )
Chrome Quick Note diigo
お久しぶりっす!
元気にモリモリ仕事してるっス!

ちょいメモ!

ここを見てる人がどれくらいいるかはさておき、


先週ぐらいに Chrome のQuick Noteがアプリから消えていた件ですが、

今朝から復活しているようです!

速報!?w  っす!


以上!

P.S. たまにはゆっくりとROやりたいっす!
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by besttseb99 | 2015-06-12 09:22 | Business
DeNA
―― どういうマインドを持ったエンジニアが必要なのでしょう?
守安 サービス志向をもってプログラミングできることです。言われたものを作るのではなく、このサービスは面白い、こういうものを作りたい、というサービスのマインドですね。実際のサービス、どんなものがユーザーにウケるのか、どんなものが競合で流行っているのかに興味があって、そういうサービスを作りたいと考えて、しかも行動に落とせる。
一番重要なのは、一定水準のプログラミングスキルを備えた上で、世の中の人に使ってもらえるサービスを、自分で考えて、作りたいということです。そういう層を厚く採りたい。自分でサービスを考えてプログラミングまでできる人間は、言われたものを作る10人以上に匹敵する価値だと思っています。

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by besttseb99 | 2011-10-11 00:37 | Business
application

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by besttseb99 | 2011-08-28 11:01 | Business
Business Model
ビジネスモデルを見える化する ピクト図解

By 本太郎 (東京都) - レビューをすべて見る
レビュー対象商品: ビジネスモデルを見える化する ピクト図解 (単行本)
■前提事項(背景)
ピクト図解は、著者がリクルート時代に生み出した手法のようです。
とても優秀だった著者は、開発したコンテンツが国内外で高評価を得て、
多くの賞も獲得したそうです。それなのにどれも売れなかったそうです。
上司から言われたという「作品では無く商品を作れ」という言葉が印象的でした。
この失敗体験を基に、商品が優れていても儲からない原因を探るようになり、
ビジネスモデル起点で物事を考える際に生み出した手法だそうです。

■「ピクト図解」の定義
ピクトグラムのピクトから取っているようです。ピクトグラムとは、街中(建物の中)で
よく目にする緑の非常口の絵(人が逃げている絵)や、お手洗いの絵などです。
意味したいことをシンプルな絵文字で表すツールであると本書で解説されています。
ピクト図解は、このピクトグラムを使ってビジネスモデルを見える化する手法です。

■構成
本書は全6章構成ですが、前半と後半の2つのパートに分かれています。
・前半(1章~3章):ピクト図解について解説したパート
・後半(4章~6章):ピクト図解を活用したアイデアの発想方法を解説したパート

■内容のレビュー
ピクト図解自体は、概念も活用方法も非常にシンプルで簡単です。
著者は、3W1H(Who/Whom/What/HowMuch)を1つの図にまとめる手法と解説しています。
つまり、誰が、誰に、何を、いくらで提供するのかを図解する手法です。
概念は簡単ですが、やはりビジネスモデルを正しく捉え、競争力の源泉を明確に
するとなると、相当しっかり考えないと誤った分析をすることになりそうです。
シンプルであるが故に深く考える必要があり、一方で複雑なこと(ビジネス)を
シンプルに表現するからこそ有用であるだと感じました。

著者はピクト図解を活用することのメリットを3点挙げています。
1. 経営者の視点を手に入れられる(→ビジネスモデルを俯瞰するため)
2. 説明不要で誰とでも共有できる(簡単な図であるため)
3. 画像パターンを応用してアイデア発想ができる
  (→情報を付加することにより思考を広げられるため)

著者はピクト図をどこまで詳しく書くかは目的次第であると仰っています。
→目的の例として経営者視点、プロジェクトリーダー視点、現場担当者視点を挙げています。

但し、上記メリットも考慮すると、常にビジネスはまず経営者視点を意識した方が有効だと
思いますし、 そうすることで、分析のレベル感(詳細度)が統一されるので、ビジネスモデル間の
比較分析や 関連性分析等もしやすくなると感じました。

本書では、ピクト図を書く際の「型」として、8つのビジネスモデルが
挙げられているので、初めて描く際にも抵抗無く書けると思います。
(例)小売モデル、消耗品モデル 等

基本的なピクト図が書けるようになると、次のステップはそれを活用して
アイデアを生み出します。その際に活用できるチェックリストも準備されています。

アイデアの創出に関しては、ダイアグラム発想法やアナロジー発想法等の発想法も
紹介されて いるので、最初の内は、まずそのまま利用してみて良いと思いました。

そして、慣れた後には、ビジネスモデルも発想法も応用して、自分なりの「型」を
構築してみるべきであり、そこで始めて自分の「武器」となると感じました。
そのためにも、手法がシンプルなだけに、継続して実践できるかどうかが勝負だと
感じました。

■余談
「おわりに」の中で、ピクト図解のネーミングに関して、感性分析の観点から
アドバイスを頂いたという記述があり興味深かったです。WEBで調べてみると、
感性リサーチという企業があることを知りました。本題では無いですが勉強になりました

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by besttseb99 | 2011-08-24 15:46 | Business
Business
わかったつもりになっていませんか:「ビジネスモデル」とはなんだろう?




19 コメント
by Vivek Wadhwa on 2011年1月10日
テック業界にいる人なら、誰もが「ビジネスモデル」という言葉を口にする。しかしそうした人々からランダムに対象を選んで質問をしてみれば、「ビジネスモデル」という言葉を真に理解している人がほとんどいないことに気付くことだろう。たとえばカリフォルニア大学バークレー校で質問をしてみた。ほとんど全員の手が上がり、MBA学生のBlake Brundidgeの回答はなかなか面白いものではあった。しかしほとんどの学生が適切な回答をすることができなかった。唯一の例外は私のiSchoolに参加しているスタンフォードのLionel Vitalだった。

「ビジネスモデル」というのは、まるでティーンエイジャーの話す「セックス」のようでもある。みんなが四六時中話題にする。誰か知り合いがうまいことやっているという話をしつつ、誰もがセックス三昧であるように語り合うわけだ。しかし実のところは実際にそういう行為をしているのは一部に過ぎず、また行為をしていても不適切かつ不満足なやり方で「巻き込まれて」しまっているような人もいる(まあ、時代というのは変わっていくものであることは認める)。

以下では誰かに「ビジネスモデルとは何か」と尋ねられた際、適切な回答ができるようにメモを記しておこうと思う。

ただ、その前に読者の方々の疑問にお答えしておこう。おそらくは「スタンフォードの学生がなぜバークレーにいるんだ」と感じた方もいらっしゃることと思う。バークレーで開催している私のクラスがスタンフォードでの授業よりレベルが高いということだろうか。少なくともLionelにとってはそうだったようで、彼は学期始めに連絡してきて私のクラスに参加させて欲しい旨を伝えてきた。彼の名誉のために付け加えておけば、クラスの中で彼はバークレーの学生を抑えて最高の成績を示している。バークレーの学生より優秀な学生もスタンフォードにはいるようだ。そういう生徒がわざわざ来るほどなのだからバークレーの方が良い教育を提供しているということになるのだろうか。それは一概に言えないけれど、勉強をより楽しんでいるという傾向はあるように思う。真実を知るためには両方に通ってもらうしかない。

余談はともかく、ビジネスモデルの話に移ろう。本稿を読んでいるティーンエイジャーに言っておくが、この後、セックスの話はない。そちらの勉強をしたい人は他でお願いする。本稿で扱うのはアントレプレナーシップやグローバル化といった話題だ。

まずビジネスで成功するための最初のステップは、顧客がどのような製品ないしテクノロジーになら金を払うつもりでいるのかを理解することだ。これはインタラクティブなプロセスで、以前私のブログにも記事を掲載した。顧客に購入してもらえず、あるいは利用してもらえずに、多くのスタートアップがここで脱落してしまう。まず自分のアイデアを冷静に評価してみることの重要性を軽んじてはならない。

素晴らしい製品を生み出すことも難しいが、それ以上に難しいのは優れたビジネスモデルを生み出すことだ。但し幸いにというべきか、ビジネスモデルを構築するのに「魔術的方法」があるわけではない。どうすればビジネスが売上をあげて利益をもたらすのかという基本事項の組み合わせでできているものだ。長期戦略と短期的な運用手法を組み合わせることでビジネスモデルが構築される。

アントレプレナーたちは、複雑なビジネスプランによって楽観的な市場見通しを立てがちだ。たとえば10億ドルの市場があるのなら1%のマーケットシェアでも十分にやっていけるというようなプランを立てる。楽観論に基づく積極性はもちろん大切だ。しかしビジネスモデルを構築する際には現実的であることが大切だ。実際のプランニングは産業によっても異なる。ただそれらに共通する7つの基本概念をここに示してみようと思う。

1. 顧客訴求力を持つこと。Ralph Waldo Emersonが言った「Build a better mousetrap, and the world will beat a path to your door」(訳注:「桃李もの言わざれども、下自ずから蹊を成す」のような意味)という言葉は非常によく知られている。しかし実際にはいかに優れたプロダクトを生み出そうとも、ただそれだけで人が寄ってくるわけではない。ターゲット顧客層が判明している場合でも、適切なアナウンスをするのは難しいし費用もかかる。インターネットや電子メール、あるいは従来型のブロードキャストメディアや媒体広告、ダイレクトメールやテレマーケティングないし営業電話など、さまざまな方法を用いることになるだろう。しかし潜在顧客ではあったとしても話を聞きたいなどと思っていない人が多いし、また広告に対する何の反応が得られないこともある。ターゲット層をどのように開拓してリーチしていくのかは十分に考慮しておく必要がある。

2. プロダクトの差別化。最適なサービスを提供しているという自負があるかもしれない。しかしそれは誰もが思うことなのだ。相手を認知するかどうかは別として、ともかくいつの場合にも競合はあるものなのだ。優秀なマーケッターはプロダクトの価値を最大化するためのポジショニング戦略についてのノウハウを持っている。自分自身でも競合サービスを理解し、自身の提供するプロダクトの独自性をしっかりと把握しておくことが大切だ。

3. 価格設定。プロダクトないしサービスをいくらで提供することにするのか。これは真っ先に頭を悩ませるところだ。無料で提供してまず商品認知を促すという選択肢もあり得る。ただ、最終的にどのような手段で利益を生み出すのかということは考えておく必要がある。サービスの認知を広めるだけでは利益は生み出せないのだ。自身の提供するサービスが、利用者にとってどれだけ価値があるものなのかを正確に判定するようにしよう。しかる後にサービス提供にかかる費用を算定する。そして競合の動向などもチェックして、長期的戦略を立てる必要がある。生き延びるためには、価格がトータルコストを上回る必要があるのは言うまでもない。

4. 販売。消費者にプロダクトを購入してもらうためには、まず販売スキルを学ばなければならない(以前「生き残るためには、売ることがすべて」という記事も掲載しているので参考にして頂きたい)。あらゆる点で「販売」ということが大切になってくる。したがって契約を締結するための方法や、販売手続きについてきちんと理解しておく必要がある。そしてこの販売戦略は、十分に練られたものである必要がある。自分自身が購入者になったつもりで販売戦略を冷静に構築しておかなければならない。

5. 配送/頒布方式。インターネットという手段が使えるようになって、サービス頒布の容易性は増した。しかし高額なプロダクトを販売するような場合、販売部門を用意することになる。さほど高額ではないが安価というわけでもない商品を扱う場合はディストリビューターやVARを利用することになる。低額商品を扱う際には小売店やインターネットを利用する。利用する方法は産業によってもプロダクトによっても異なるわけだが、選択を誤ってはならない。また流通チャネルに応じた適切なパッケージングにも注意する必要がある。

6. カスタマーサポート。サポートの役割は購入者に利用方法を教えるだけではない。製品の欠陥や返品要求などにも応じなければならない。また消費者の疑問や、より便利に活用してもらうための提案なども行う必要がある。製品を有効に利用してもらうためのコンサルティングサービスを提供する必要があるわけだ。提供している製品があるビジネスにとって必須のものであるならば、無休でのオンサイトないしウェブサポートが必要になる場合もあるだろう。

7. 顧客満足度の向上。ビジネス成功の可否は、結局顧客に満足するサービスを提供できているのか否かに帰着する。満足度の高い顧客は、転じて優秀な販売員となってくれるものだし、続けていろいろなプロダクトを購入してくれる。満足度の低い顧客というのは、サービス展開にあたってのお荷物となっていくのだ。

構築するビジネスモデルにおいては、上に述べた要素がそれぞれジグソーパズルのピースのように噛みあっていなければならない。ただ、ビジネスモデルの考案に当たってはすべてをゼロから考える必要はない。競合や他の市場からもいろいろと学ぶことができる。もちろん成功事例だけでなく、さまざまな失敗事例を学ぶことも大切なことだ。

また、製品に各種イノベーションを持ち込むのと同様に、ビジネスモデルにイノベーションを導入することもできる。ただ、ビジネスモデルを変革していく場合は、市場変化に応じた経験を積んでからとしたい。プロダクトもバージョンアップしていくように、ビジネスモデルというのも進化していくものだ。経験を積めば積むほど良いプランニングができるようになるだろう。

編集部注:著者のVivek Wadhwaは、起業家出身の学者。UCバークレーの客員教授、ハーバード法科大学院上級研究員、デューク大学におけるEntrepreneurship and Research Commercializationのリサーチディレクターなどを務めている。Twitterでのアカウントは@vwadhwaで、研究成果はwww.wadhwa.comにて公開されている。

[原文へ]


Entrepreneur: You’re No Steve Jobs, So Look Before You Leap
JULY 10, 2010 6:59 AM 10 COMMENTS
I doubt that Steve Jobs has ever asked Apple customers what type of products they want, or that he cares about what they need. Jobs believed that if he developed a mobile phone that plays music and surfs the web, he could create both the want and need. He was right: his iPhone changed the industry and started a mini technology revolution. Most of the entrepreneurs I know fancy themselves to be like Jobs. They think they know—better than their customers—what the customers want, and what they need. Or they believe, as in the movie Field of Dreams, that if you “build it, they will come”. But it just doesn’t work this way in real life. The vast majority of technology startups fail because no one buys or uses their products.

Strategy consultant Sramana Mitra calls this failure “Infant Entrepreneur Mortality”. She says that in the hundreds of companies she has mentored, lack of customer validation is by far the biggest cause of failure. Startup guru Eric Ries says that “validated learning” about customers is even more important than revenue for a nascent startup. Revenue, by itself, doesn’t build traction for a business; it is only when you have products that are tested and proven, that customers are ready to buy, and that you can sell and deliver profitably that you have the right ingredients for a successful business.

How do you determine what customers will buy (or, if you’re building a free web technology, what it is that they will invest the time and effort to use)? Unfortunately, this isn’t a simple matter of asking. Your customers know what their problems are; they know what they like; and they know what they don’t need. They don’t know what you can uniquely develop for them that they will really want. This is what you need to figure out. Start by understanding what the customer’s problems are; use your experience and vision to conceive solutions; share this with potential customers in ways that they can understand; and learn. It is an iterative process.

The best example I’ve seen of a startup looking before it leaps is Campfire Labs. The startup has spent 14 months prototyping products. It hasn’t even started developing its products yet. It could be that Campfire never gets off the ground, but if and when it does, it has a better than average chance of becoming a Zynga or Facebook. In the meantime, it has already lived at least three lives (but, fortunately, hasn’t had to die three painful deaths). Campfire was founded by former Yahoo! search technologist Naveen Koorakula and, former Youtube head of international strategy and product, Sakina Arsiwala. Their goal is to change the way people collaborate on line—to make it more meaningful and to better manage the many contexts in which they interact (work, home, school, etc.).

Naveen and Sakina started by building a prototype of a personalized news/media site and sharing it with friends. But, while their techie friends would really get excited about algorithms, the others would scratch their heads trying to figure what the purpose of the product was. Next, they experimented with content sharing, interest graphs, and other technical concepts. They came with product ideas and asked their friends who were specialists in various disciplines to brainstorm with them. Once they thought they were on to something, they talked to random people on the street and workers in the mall next door. They went to university campuses and bought smoothies and sodas in order to get students to spend a few minutes with them. They carefully observed user reactions, read between the lines, and dug deeper to understand what the users were really saying. They incorporated what they learned into the next iteration.

Last time I met the Naveen and Sakina, they were still trying out new ideas. But they seemed to be getting closer and closer to having a product that users were eager to use.

Getting back to Steve Jobs. Does he really have some secret powers or a divine vision that lets him build one earth-shattering technology after another? I don’t think so. My guess is that in his secret lab, Jobs has teams developing and testing hundreds of ideas. He just implements the best of them. Jobs is not afraid of abandoning failures, and when something does click, he rules like a tyrant and makes it happen. Eric Ries agrees with me and prescribes a five-step process that can help people become more like Jobs:

Hold your team to high standards; don’t settle for products that don’t meet the vision; iterate, iterate, iterate.
Be disciplined about which vision to pursue; choose products that have large markets.
Discover what’s in customers’ heads, and tackle problems where design is a differentiator.
Work on as few products as possible; keep resources in reserve for experimentation.
Start over (change direction) if you find yourself with a product that’s not working.

(翻訳:Maeda, H)

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by besttseb99 | 2011-08-22 15:42 | Business
企業理念
これまで複数の大手に支援させて頂く機会があった。

企業理念や収益構造、業界特性が異なることによって、
部長がもつビジョン、部員の働き方、モチベーション、部署を超えた企業活動に
大きく影響を与えることを肌感覚で感じている。

部長クラスと話をする機会に恵まれるため、部としての売り上げを維持し、
部員をどのように配置するか、部員をどのように育てるのかなど、経営者としての視座に触れる機会が多い。

日本の最大手ばかりではあるが、正直、何をするにしても圧倒的にスピードが遅いと感じている。
スピードが遅くても企業が成り立つ収益構造を構築してしまった、先人達の努力は凄まじいが、
その恩恵を享受しているだけではおもしろくないと思ってしまう。

と同時に、こういう人々に支援しているだけの自分はよろしくないとも思い始めており、
10年計画を相当前倒しにして、もう起業してしまおうかなとも思っている。

そして、日本の外に対する関心が強まっており、早期に基盤(言語、コミュニティ、)の
構築をしてしまおう。
その際には、何を目的に日本の外に取り組むか明確にしないとなー。

といっても、平日3時間x5 + 土日16時間しかないんだよなー。
(睡眠時間削ったら2倍はいけるか。。。)
まだ、20代、失敗するなら今しかない。
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by besttseb99 | 2011-07-14 20:55 | Business
リーダー
現実逃避も程々にしてそろそろ仕事モードに切り替えていきます。
下に背中を見せる局面が増えます。

この数ヶ月で確実に身に着けたいことを宣言します。
・コーチング能力改善
・自身の行動指針の確立・体現
・日本語力向上
・遊び心の醸成

どれも短期習得難易度は高いです!

遊び心に対する解決策が未策定です!
まぁでも大阪でのお笑い文化育ちを活用して、ダダ滑りまくりから始めます!
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by besttseb99 | 2011-05-11 04:12 | Business
リアルタイム ケース
あるテーマについて今あるデータを駆使して自分がその立場ならどうするかを考え抜く
自分ならどう行動するかを考え抜く
普段から「社長の頭」を作り上げる

経営というのはこの会社、この事業部、私の課、私の事業部をどうするのか という問題
過去の事例から生成されたフレームワークを用いても、
「今」の問題、これから起こる問題に対処できない

異業種のメンバーとグループワーク
異業種の視点、視座、業界特性、業界構造、複数の角度、視点から一つのテーマについて考える

思考空間を広げるための頭の使い方
論理思考が的確である前提の上で、柔軟な発想が可能であること


期間は1週間
一日1~2時間
週末は5~6時間考え抜く
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by besttseb99 | 2011-01-08 16:32 | Business
hierarchy
お前のためにも今日ここで、今回の件は全て終えるべきだと思うがね。

たとえ、俺が納得しても仲間があんたを狙う。

いやぁあいつらももう歳だ。無理に仕返ししたりはいないだろぅさ。

見てみろぉ。どいつもおいぼれでタマの小さい豚どもだ。

楽しんでるのか。

いやぁ、お前への褒め言葉だ。お前は若く賢い。裏の商売の才能もある。まだこの世界に入ったばかりだ。引退させるには惜しい。

私は見込んでいる。いつかお前は私にとって代わり、ここに座って、若者に人生を説くだろう。

人生を説くだって。

生まれるのは辛いことだ。世の中に出るのはもっと辛い。成功するに従い、辛くなくなる。

そして高みに登りつめた日には、過去の辛さは忘れている。

それがこの世界だ。いわば、何層にも重なったレイヤーケーキだ。
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by besttseb99 | 2010-08-11 23:06 | Business
TL
TLを今やっています。
色々考えることが多くてすごく楽しいです。

あ~そういえば、小、中学の間の8年間でサッカー部の主将していた頃は
こういうことやっていて、それから久しくリーダーやってなかったな~と。

あ~そういえば、毎日やる練習のメニュー考えて~、時間配分して~
誰に何やってとタスクわりふったり~、できないやつがいたら教えたり~
監督とチーム運営や試合について話したり~、したなー。

あん時はよくチームメンバーのあいつと言い合いになってたなー。よくケンカしたし、
あん時は俺は自己中丸出しで、ワンマンだったなー。

ノスタルジックな記憶が蘇りながらも、新卒2ヶ月目のリーダーを楽しんでます。

TLなお前 TPなお前。
リーダーになることで見えてくるモノ。プレイヤーのときに見えなかったモノ。
リーダーにとって、”使える”プレイヤー像ができてくる。
逆にプレイヤーにとって、”イケてる”リーダー像が再認識される。

リーダーシップという言葉が初めて自分の腹に落ちた。
”言葉”の”本当の意味”が体に馴染んできている感覚が楽しい。
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by besttseb99 | 2010-06-22 23:56 | Business